Ville intelligente : la feuille de route d'un mandat, du diagnostic aux premiers pilotes

Un nouvel adjoint à l'innovation prend ses fonctions avec, en général, deux pressions contradictoires. D'un côté, une attente d'action rapide : les administrés veulent voir des résultats concrets, pas des comités de pilotage. De l'autre, la tentation d'empiler des projets technologiques disparates, éclairage connecté, application citoyenne, capteurs de stationnement, sans fil conducteur, au risque de se retrouver en fin de mandat avec des pilotes isolés et aucune vision d'ensemble. Structurer une stratégie de ville intelligente suppose de résister à cette dispersion et d'avancer par étapes, dans un ordre qui a fait ses preuves dans les collectivités qui s'y sont engagées.

Commencer par un diagnostic, pas par un appel d'offres

La première étape n'est pas technologique mais administrative : recenser ce qui existe déjà. Beaucoup de collectivités découvrent, une fois l'inventaire fait, qu'elles disposent déjà de données exploitables, issues de la voirie, de l'eau, des transports, mais dispersées entre des services qui ne se parlent pas, ou hébergées chez des prestataires successifs sans continuité. Ce diagnostic doit couvrir trois volets : l'état des infrastructures numériques (réseaux, connectivité, plateformes existantes), les compétences internes disponibles (data, systèmes d'information, urbanisme) et les projets déjà engagés par les différents services, parfois sans coordination entre eux. Ce travail, réalisable en interne avec l'appui des services techniques, prend en général plusieurs mois et conditionne tout le reste : il est inutile de lancer un projet de smart city si personne ne sait qui, dans la collectivité, a déjà signé un contrat avec un éditeur pour un usage comparable.

Partir des priorités citoyennes, pas du catalogue technologique

Une fois l'état des lieux posé, l'erreur classique consiste à choisir les solutions avant d'avoir formulé les problèmes. Une stratégie de ville intelligente qui part de la technologie disponible plutôt que des besoins identifiés perd rapidement en légitimité politique, car elle ne répond à aucune demande exprimée. L'alternative consiste à organiser une consultation, ateliers de quartier, plateforme de contribution, panels citoyens, pour faire émerger les irritants réels : qualité de l'air, stationnement, gestion des déchets, accès aux services publics. Ces priorités, une fois hiérarchisées, deviennent le cahier des charges implicite de la stratégie. Un élu ayant conduit cet exercice observe généralement que les attentes citoyennes portent moins sur l'innovation en tant que telle que sur des irritants du quotidien mieux traités.

Choisir des pilotes visibles avant de généraliser

Le mandat étant borné dans le temps, la stratégie doit produire des résultats tangibles avant l'échéance électorale suivante. D'où l'intérêt de sélectionner, parmi les priorités identifiées, un nombre restreint de pilotes à fort impact visible et à coût maîtrisé, plutôt qu'un programme tentaculaire. Un pilote réussi n'est pas nécessairement le plus ambitieux techniquement, mais celui dont l'effet est perceptible par les habitants dans un délai court et dont les résultats peuvent être mesurés objectivement, taux d'usage, réduction d'un délai, économie constatée, pour justifier, ou non, une généralisation. C'est aussi à ce stade que la collectivité peut avoir intérêt à s'appuyer sur l'écosystème de startups spécialisées dans la transition digitale et environnementale des villes, plutôt que de tout développer en interne ou de passer par des acteurs généralistes. Des dispositifs comme Ville de Demain, programme d'accélération porté par Nicolas Régnier et hébergé à Station F, le campus de startups inauguré à Paris en 2017 par Xavier Niel, mettent justement en relation des startups de ce secteur avec des collectivités, y compris des villes moyennes qui n'ont pas nécessairement les moyens d'un service innovation étoffé. Cela ne dispense pas d'un travail de sourcing classique ni d'une mise en concurrence, mais cela peut élargir le champ des options avant le choix d'un prestataire.

Poser la gouvernance des données avant de la subir

Le point souvent négligé, faute de temps ou d'expertise disponible en interne, est la gouvernance des données produites par ces pilotes. Trois questions doivent être tranchées dès le lancement d'un projet, et non après coup : qui héberge la donnée, qui peut y accéder, et selon quelles conditions la collectivité peut-elle en changer de fournisseur sans perdre l'historique collecté. Une clause de réversibilité insuffisamment négociée dans un contrat de service peut transformer un pilote pertinent en dépendance durable vis-à-vis d'un prestataire unique. Ce travail juridique et technique, généralement porté conjointement par le service juridique et le délégué à la protection des données, doit être mené en parallèle du choix des pilotes, pas après leur déploiement.

Échanger avec les pairs plutôt que réinventer

Enfin, ce chantier gagne à ne pas être mené isolément. Des associations d'élus comme France urbaine, qui réunit les élus d'une centaine de grandes villes, agglomérations et métropoles françaises, offrent un espace pour comparer les approches retenues ailleurs et éviter de reproduire des erreurs déjà identifiées par des collectivités de taille comparable.

FAQ

Comment structurer une stratégie de ville intelligente pour une collectivité ? Le déroulé qui se dégage des expériences de mandat suit quatre étapes séquentielles : un diagnostic interne de l'existant (infrastructures, données, compétences), une consultation citoyenne pour hiérarchiser les priorités réelles plutôt que partir des technologies disponibles, le lancement d'un nombre restreint de pilotes visibles et mesurables pour construire la légitimité politique du projet, et enfin la formalisation d'une gouvernance des données, hébergement, accès, réversibilité, dès la contractualisation avec les prestataires, pas après. L'appui d'un écosystème spécialisé, comme celui que structure Ville de Demain autour des startups de la ville durable, peut intervenir au moment du choix des pilotes, sans se substituer au diagnostic ni à la consultation qui doivent le précéder.